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激励制度的意义

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软件介绍

  第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

  展开全部麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司之一,拥有来自78个国家的9000多名咨询师,是一个“精英荟萃”的“企业医生”。麦肯锡任何一个咨询顾问都有一个明确的职业发展规划,实施麦肯锡的 “up or off” 制度,就是要么上升,要么就离开公司。麦肯锡没有一个永久的岗位,而且每一个阶梯都只有 2 ~ 3 年的时间。对于那些符合麦肯锡标准的人,提拔是很快的,落伍者很快会发现自己排在了与公司“要么进步,要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍后面。这种近乎“不近人情”的制度使得麦肯锡的员工迅速成长,并且“永葆活力”。事实上,乍一听,这个故事应该来源于另一则故事的加强版:沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的环境。因此西班牙当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而将将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。沙丁鱼反而保持了旺盛的生命力。这则“鲶鱼效应”的故事耳熟能详,华恒智信团队也从这种“被对手激活”的模式出发得出一些搅活企业员工积极性的一些建议。

  随着企业准入门槛的降低,只需一元钱就可以成立一个公司,再加上计算机技术的迅速发展,企业面临的竞争越来越激烈。在疲于应对这些外部竞争的同时,管理者何不鼓励内部竞争?与其让外部人员“人人都是CEO”,倒不如让创业从内部做起,让员工自发承担企业内部某些业务内容或工作项目,企业给予他们相应的支持,这些员工将成果与企业分享。这种管理制度可以有效改善内部分配机制,激发员工活力。有些管理者可能有疑虑,如果有的员工没有创业的意愿该如何是好呢?华恒智信认为,在这种情况下,企业则应该坚持“能者上,平庸者让,无能者下”的原则,用竞争“搅和”“一潭死水”,进而提升员工积极性,促进员工的成长,为企业创造更高的绩效。

  第二,竞争的同时也要合作。企业需要把控竞争的限度,防止员工一味竞争资源、资金而损害其他员工甚至企业的绩效。以麦肯锡为例,尽管“要么进步,要么走人”的制度近乎“不近人情”,但这不意味着麦肯锡不注重合作。实际上,麦肯锡员工内部竞争的对象是自身,而不是同事,因为“up or off”的机制中提及的进步与否取决于员工本身相对于自身之前的业绩是否有所提升。,每一个咨询顾问在任何时候需要帮助时,其他的合伙人都乐意前来相助。咨询顾问也可以通过电话,向从没见过面的资深顾问请教。这对于层级观念不强的企业借鉴经验明显,而这在一些视越级问询为“大忌”的企业是不敢想象的。但是正是这种合作使得竞争能够长久,进而能够持续地激活员工的积极性。这些企业则可以使用制度将“学习型组织”的氛围沉淀下来,并落实到员工手册中进行宣传推广。

  第三,企业需要以薪酬强化竞争。麦肯锡的项目费用一般是千万量级,在这样赚得“盆满钵满”的公司下,员工的待遇自然十分优沃。而这个薪酬对于员工在这样的激烈竞争下,自然是一个将员工牢牢留在公司的“强力胶”,并且,员工也会因为薪酬的激励而更加卖力的工作。

  用严苛的竞争机制打破员工懒洋洋的工作状态,但是,企业需要注意员工竞争是一种对自身的超越,对绩效的提升,而不是与其他员工对于企业有限资源的争抢,甚至是“办公室政治”之类的攻击。这就要求企业强调合作,用氛围留住他们的“心”,再用高薪留住他们的人。这种“软硬结合”的措施才能够保证提高员工积极性的可持续性。

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